<\/span><\/h2>\nA General Motors fechou a f\u00e1brica de Fremont, na Calif\u00f3rnia, em 1982, classificando-a como a pior planta de toda a sua rede. Absente\u00edsmo acima de 20%, qualidade no fundo do ranking, rela\u00e7\u00e3o sindical em guerra aberta. Em 1984, a mesma f\u00e1brica reabriu como NUMMI, uma joint venture entre GM e Toyota, no mesmo endere\u00e7o, com os mesmos trabalhadores recontratados e os mesmos l\u00edderes sindicais.<\/p>\n20% de faltas para 2% de faltas · fonte: MIT Sloan Management Review<\/figcaption><\/figure>\nOs n\u00fameros que a MIT Sloan Management Review registra sobre esse per\u00edodo s\u00e3o o motivo pelo qual o caso continua sendo estudado quatro d\u00e9cadas depois.<\/p>\n
\n\n\nIndicador<\/th>\n Fremont sob GM (at\u00e9 1982)<\/th>\n NUMMI (1984-1986)<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n\nAbsente\u00edsmo<\/td>\n acima de 20%<\/td>\n 2% no primeiro ano<\/td>\n<\/tr>\n \nQualidade<\/td>\n pior planta da rede GM<\/td>\n melhor da rede GM em 12 meses<\/td>\n<\/tr>\n \nProdutividade<\/td>\n abaixo da m\u00e9dia GM<\/td>\n equivalente \u00e0s plantas Toyota no Jap\u00e3o e 50% acima das demais plantas GM em 1986<\/td>\n<\/tr>\n \nFor\u00e7a de trabalho<\/td>\n mesma<\/td>\n mesma, com no m\u00ednimo 85% de recontrata\u00e7\u00e3o exigida pelo sindicato UAW<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\nFonte: MIT Sloan Management Review, an\u00e1lise do caso NUMMI. O link da mat\u00e9ria de origem est\u00e1 no fim deste artigo.<\/p>\n
O detalhe que muda a leitura do caso: nada relevante mudou nas pessoas. Mesmo ch\u00e3o de f\u00e1brica, mesmos oper\u00e1rios demitidos em 1982, mesmos representantes do UAW que a GM apontava como causa do problema. O que mudou foi o sistema de informa\u00e7\u00e3o dentro da f\u00e1brica. E o sistema de informa\u00e7\u00e3o mudou porque algu\u00e9m pagou por um pr\u00e9-requisito caro, invis\u00edvel e que quase ningu\u00e9m copia.<\/p>\n
<\/span>O que \u00e9 o andon cord e por que o n\u00famero de acionamentos importa?<\/span><\/h2>\nO andon cord \u00e9 um cabo que corre ao longo da linha de montagem e que qualquer oper\u00e1rio pode puxar para sinalizar um problema, interrompendo o fluxo da linha at\u00e9 que algu\u00e9m responda. \u00c9 uma ferramenta simples, barata e de instala\u00e7\u00e3o trivial. Foi exatamente por isso que a ind\u00fastria americana inteira comprou a ideia nos anos 1980 e 1990.<\/p>\n
A compara\u00e7\u00e3o que a MIT Sloan Management Review registra desmonta a ilus\u00e3o de que a ferramenta explica alguma coisa:<\/p>\n
\n\n\nPlanta<\/th>\n Hardware do andon cord<\/th>\n Acionamentos por semana<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n\nToyota Georgetown (Kentucky)<\/td>\n instalado<\/td>\n 2.000<\/td>\n<\/tr>\n \nFord Dearborn (Michigan)<\/td>\n instalado, id\u00eantico<\/td>\n 2<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\nMil vezes de diferen\u00e7a com o mesmo equipamento. Se voc\u00ea olha s\u00f3 para o gr\u00e1fico de qualidade, conclui que a Toyota tem um m\u00e9todo melhor. Se voc\u00ea olha para essa tabela, a pergunta muda de lugar: o que precisava ser verdade dentro daquela f\u00e1brica para que um trabalhador puxasse a corda pela primeira vez?<\/p>\n
Volume alto de acionamentos n\u00e3o \u00e9 sinal de caos. \u00c9 sinal de que a informa\u00e7\u00e3o sobre defeitos est\u00e1 circulando em tempo real, em vez de ficar presa na cabe\u00e7a de quem viu o problema. Cada acionamento gera um ciclo de resolu\u00e7\u00e3o na origem: o defeito \u00e9 atacado onde nasceu, n\u00e3o empurrado adiante para virar retrabalho, garantia ou recall. Quanto mais a corda soa, mais r\u00e1pido o sistema aprende. Dois acionamentos por semana em Dearborn n\u00e3o significavam que a Ford tinha menos problemas. Significavam que os problemas existiam e ningu\u00e9m avisava.<\/p>\n
<\/span>Por que os trabalhadores do NUMMI puxavam a corda e os da Ford n\u00e3o?<\/span><\/h2>\nPorque o c\u00e1lculo de custo de sinalizar era diferente nas duas f\u00e1bricas, e os trabalhadores dos dois lados eram igualmente racionais.<\/p>\n
O oper\u00e1rio da Fremont sob a GM sabia onde estavam os defeitos. Ele passava oito horas por dia na mesma esta\u00e7\u00e3o. Sabia qual pe\u00e7a vinha torta, qual parafuso n\u00e3o encaixava, qual etapa anterior estava mandando problema para frente. E escondia, porque sinalizar tinha custo pessoal, na forma de advert\u00eancia, atrito com a chefia e exposi\u00e7\u00e3o p\u00fablica, enquanto n\u00e3o sinalizar era gr\u00e1tis. Nesse arranjo, o sil\u00eancio \u00e9 a escolha inteligente do indiv\u00edduo e o desastre da empresa.<\/p>\n
A Toyota n\u00e3o trocou as pessoas. Trocou o pre\u00e7o do sinal. Quando o trabalhador puxava a corda no NUMMI, o l\u00edder de equipe aparecia em segundos com ajuda, resolvia o problema junto e a linha voltava. A resposta era previs\u00edvel, r\u00e1pida e sem puni\u00e7\u00e3o. A partir do momento em que a primeira pessoa puxou a corda e recebeu ajuda em vez de bronca, e outros viram isso, o c\u00e1lculo virou: sinalizar passou a ser vantajoso e esconder passou a ser burrice.<\/p>\n
Vale registrar a mec\u00e2nica disso porque ela \u00e9 o cora\u00e7\u00e3o transfer\u00edvel do caso. O que governa se as pessoas avisam ou escondem problema n\u00e3o \u00e9 a exist\u00eancia do canal, \u00e9 o hist\u00f3rico de respostas ao canal. Nenhum time avalia o discurso da lideran\u00e7a sobre abertura. Todo time avalia o que aconteceu com a \u00faltima pessoa que abriu a boca.<\/p>\n
<\/span>O que os 257 l\u00edderes fizeram em Takaoka antes da abertura do NUMMI?<\/span><\/h2>\nAntes da f\u00e1brica de Fremont reabrir, 257 l\u00edderes de grupo e de equipe do NUMMI foram enviados fisicamente \u00e0 planta Toyota de Takaoka, no Jap\u00e3o, em 9 rodadas de imers\u00e3o na linha real de produ\u00e7\u00e3o. N\u00e3o foi curso em sala. N\u00e3o foi manual de procedimento. N\u00e3o foi v\u00eddeo institucional.<\/p>\n
Na linha de Takaoka, cada um desses l\u00edderes puxou a corda, viu a ajuda chegar, sentiu quanto tempo aquilo levava e praticou a resposta que deveria dar quando algu\u00e9m sob o comando dele puxasse a corda em Fremont. O que estava sendo instalado ali n\u00e3o era conhecimento sobre o Sistema Toyota de Produ\u00e7\u00e3o. Era um reflexo com tempo de rea\u00e7\u00e3o calibrado em segundos.<\/p>\n
Essa \u00e9 a raz\u00e3o pela qual a resposta da lideran\u00e7a do NUMMI era previs\u00edvel desde o primeiro dia de opera\u00e7\u00e3o. Previsibilidade n\u00e3o se declara em comunicado interno. Ela se constr\u00f3i quando quem responde j\u00e1 respondeu antes, em ambiente real, o suficiente para n\u00e3o precisar pensar. Um l\u00edder que precisa decidir, no momento do sinal, se aquilo \u00e9 um problema leg\u00edtimo ou uma desculpa para parar a linha vai demorar. E demora, no ch\u00e3o de f\u00e1brica ou em qualquer time, \u00e9 lida como desinteresse.<\/p>\n
Na Frons, esse \u00e9 o ponto do caso que eu uso quando um diretor de RH me procura querendo desenhar um programa de lideran\u00e7a. A pergunta que eu fa\u00e7o \u00e9 sempre a mesma: quantas horas os seus gestores v\u00e3o passar praticando a resposta, e n\u00e3o ouvindo sobre ela? Na maioria dos desenhos que chegam at\u00e9 mim, a resposta \u00e9 zero. O programa inteiro \u00e9 conte\u00fado. O NUMMI mostra que conte\u00fado sem reflexo praticado produz a Ford de Dearborn, com o hardware instalado e dois acionamentos por semana.<\/p>\n
<\/span>Por que a Toyota aceitou trabalhar com os oper\u00e1rios que a GM tinha demitido?<\/span><\/h2>\nPorque foi condi\u00e7\u00e3o contratual do sindicato, e porque a Toyota tinha uma tese expl\u00edcita sobre onde estava o problema.<\/p>\n
O UAW exigiu a recontrata\u00e7\u00e3o de pelo menos 85% da for\u00e7a de trabalho original como condi\u00e7\u00e3o para a joint venture existir. A Toyota aceitou operar a f\u00e1brica com exatamente as pessoas que a GM havia rotulado como as piores da ind\u00fastria americana. Isso n\u00e3o foi generosidade. Foi uma aposta de que o problema em Fremont era o sistema GM e n\u00e3o a m\u00e3o de obra.<\/p>\n
Essa aposta financiou politicamente o investimento em Takaoka. Se a Toyota tivesse recontratado gente nova, o argumento interno de gastar semanas de imers\u00e3o no Jap\u00e3o com 257 l\u00edderes teria morrido na primeira planilha de custo. Algu\u00e9m diria, com apar\u00eancia de raz\u00e3o, que era mais barato contratar pessoas j\u00e1 alinhadas. A condi\u00e7\u00e3o sindical e o programa de Takaoka s\u00e3o a mesma decis\u00e3o vista de dois \u00e2ngulos: se voc\u00ea aposta que o sistema \u00e9 o problema, o \u00fanico lugar onde faz sentido investir \u00e9 na camada que opera o sistema, que \u00e9 a lideran\u00e7a direta.<\/p>\n
Trocando para a realidade de quem l\u00ea isto hoje: toda vez que uma empresa conclui que o problema \u00e9 o perfil das pessoas, ela deixa de investir no desenho do processo. E toda vez que ela conclui que o problema \u00e9 o desenho, o investimento vai para a lideran\u00e7a de linha. As duas conclus\u00f5es custam dinheiro em lugares diferentes, e apenas uma delas foi testada em Fremont com resultado p\u00fablico.<\/p>\n
<\/span>Qual \u00e9 o pr\u00e9-requisito invis\u00edvel que ningu\u00e9m copia?<\/span><\/h2>\nO pr\u00e9-requisito invis\u00edvel do NUMMI s\u00e3o os 257 l\u00edderes que viveram a resposta ao sinal antes de qualquer trabalhador de Fremont tocar a corda. \u00c9 nesse ponto que todas as c\u00f3pias quebram, e quebram sempre da mesma forma.<\/p>\n
A Ford comprou os cords, instalou o hardware e treinou os trabalhadores em sala sobre o que fazer quando houvesse um problema na linha. Dois acionamentos por semana. A corda sem o l\u00edder preparado para responder com ajuda em segundos \u00e9 decora\u00e7\u00e3o industrial.<\/p>\n
A GM tentou replicar o andon cord na planta de Van Nuys sem o programa de forma\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a, e o sistema n\u00e3o gerou valor. Os poucos funcion\u00e1rios que haviam internalizado as pr\u00e1ticas foram dispersados de volta a um ambiente que punia exatamente esses comportamentos. A assimetria de informa\u00e7\u00e3o voltou ao estado natural: sinalizar custava, esconder era gr\u00e1tis.<\/p>\n
O que torna essa pe\u00e7a intransfer\u00edvel por c\u00f3pia \u00e9 que ela exige que o gestor seja o primeiro a demonstrar a resposta certa, em p\u00fablico, antes de qualquer lan\u00e7amento de ferramenta. N\u00e3o d\u00e1 para terceirizar para consultoria, n\u00e3o d\u00e1 para delegar ao RH e n\u00e3o d\u00e1 para resolver com comunicado interno. \u00c9 o gestor sentado ao lado de quem sinalizou o problema, resolvendo junto, na frente do time. Uma vez que isso acontece e \u00e9 visto, o pre\u00e7o do sinal muda para todo mundo que assistiu.<\/p>\n
Eu vejo a vers\u00e3o moderna disso toda semana. A empresa lan\u00e7a um canal de reporte de problemas, uma pesquisa de clima ou um ritual de retrospectiva, e o canal morre em tr\u00eas meses. O diagn\u00f3stico interno costuma ser que o time n\u00e3o tem maturidade ou n\u00e3o tem cultura de feedback. O diagn\u00f3stico correto \u00e9 que ningu\u00e9m no time viu, com os pr\u00f3prios olhos, o que acontece com quem usa o canal. Na aus\u00eancia de evid\u00eancia, todo mundo assume o pior, porque assumir o pior \u00e9 o comportamento que protege o emprego.<\/p>\n
<\/span>O que deu errado no NUMMI e por que a GM n\u00e3o replicou o sistema?<\/span><\/h2>\nA resist\u00eancia dos gerentes da GM ao andon cord foi imediata e est\u00e1 documentada. A obje\u00e7\u00e3o era direta: “Voc\u00ea pretende dar a esses trabalhadores o direito de parar a linha?” O custo estimado de uma parada era de US$ 15.000 por minuto. Do ponto de vista de quem responde por produ\u00e7\u00e3o mensal, a obje\u00e7\u00e3o era compreens\u00edvel e estava completamente errada.<\/p>\n
Nos primeiros meses de opera\u00e7\u00e3o, a queda de produtividade foi real. Os gestores que adotaram o sistema sofreram piora nas m\u00e9tricas antes de super\u00e1-las, enquanto os que resistiram mantiveram n\u00fameros est\u00e1veis no curto prazo. Esse intervalo de piora antes da melhora \u00e9 o que se chama de J-curve, e foi o motivo pelo qual a GM central nunca replicou o sistema mesmo depois de ver o NUMMI funcionando com n\u00fameros p\u00fablicos. A administra\u00e7\u00e3o n\u00e3o tolerou o per\u00edodo de transi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Repare no que esse trecho do caso ensina sobre incentivo de gestor. Quem adotou o sistema apareceu pior no relat\u00f3rio do trimestre. Quem ignorou apareceu est\u00e1vel. Se a r\u00e9gua de avalia\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a olha apenas o n\u00famero do m\u00eas corrente, ela pune matematicamente quem est\u00e1 construindo o sistema que vai ganhar no ano seguinte. Nenhuma quantidade de discurso sobre transforma\u00e7\u00e3o corrige um sistema de avalia\u00e7\u00e3o que paga melhor para quem n\u00e3o muda nada.<\/p>\n
Na pr\u00e1tica, qualquer mecanismo de sinaliza\u00e7\u00e3o honesto piora os n\u00fameros antes de melhorar, porque ele traz \u00e0 tona problema que j\u00e1 existia e estava escondido. O volume de reclama\u00e7\u00f5es sobe, o n\u00famero de incidentes registrados sobe, o tempo de ciclo sobe. Quem n\u00e3o avisou o pr\u00f3prio chefe de que isso ia acontecer vai desligar o mecanismo na segunda reuni\u00e3o de resultado.<\/p>\n
<\/span>Como aplicar o mecanismo de sinaliza\u00e7\u00e3o no seu time, seja qual for a \u00e1rea?<\/span><\/h2>\nO ponto transfer\u00edvel deste caso n\u00e3o \u00e9 instalar um andon cord. \u00c9 este: antes de lan\u00e7ar qualquer mecanismo de sinaliza\u00e7\u00e3o de problema no seu time, seja formul\u00e1rio de erro, canal de Slack, reuni\u00e3o de retrospectiva ou pesquisa de clima, voc\u00ea precisa ter respondido a pelo menos um sinal real com ajuda vis\u00edvel, e essa resposta precisa ser conhecida por todo o time.<\/p>\n
O m\u00e9todo abaixo constr\u00f3i esse pr\u00e9-requisito. Serve para gerente de RH, gerente de f\u00e1brica e dono de loja, cada um no processo dele, e pode ser come\u00e7ado hoje \u00e0 tarde.<\/p>\n
1. Lista os canais de sinaliza\u00e7\u00e3o que j\u00e1 existem no seu processo.<\/strong> Abre um documento em branco e escreve cada canal onde algu\u00e9m do time pode, hoje, avisar que existe um problema: WhatsApp, e-mail, reuni\u00e3o semanal, formul\u00e1rio, conversa no corredor, grupo do turno. Um canal por linha. Crit\u00e9rio de parada: voc\u00ea listou todos e consegue dizer, para cada um, qual \u00e9 a resposta esperada de quem recebe o sinal.<\/p>\n2. Classifica cada canal como “ajuda” ou “registro”.<\/strong> Ao lado de cada linha, escreve o que aconteceu na \u00faltima vez que algu\u00e9m usou aquele canal: ajuda imediata e vis\u00edvel, ou apenas registro do problema. Seja honesto. Se o canal gerou um chamado que ficou aberto por tr\u00eas dias, \u00e9 registro. Crit\u00e9rio de parada: todas as linhas classificadas e o n\u00famero de canais que s\u00e3o “ajuda” de verdade contado.<\/p>\n3. Escolhe o processo mais barulhento do seu time e mapeia as passagens de bast\u00e3o.<\/strong> Pega o processo onde os problemas aparecem com mais frequ\u00eancia e lista cada momento em que uma informa\u00e7\u00e3o ou um entreg\u00e1vel passa de uma pessoa para outra, ou de uma etapa para a pr\u00f3xima. Uma passagem por linha. (No NUMMI, cada esta\u00e7\u00e3o da linha de montagem era uma passagem.) Crit\u00e9rio de parada: pelo menos 5 passagens listadas, com nome de quem entrega e de quem recebe em cada uma.<\/p>\n4. Reconstr\u00f3i por escrito o \u00faltimo sinal que chegou at\u00e9 voc\u00ea.<\/strong> Pega o \u00faltimo problema que algu\u00e9m do time te trouxe, por qualquer canal, e escreve tr\u00eas coisas: quem sinalizou, o que voc\u00ea fez nas primeiras 2 horas e o que essa pessoa viu acontecer como resultado. Se voc\u00ea n\u00e3o consegue lembrar de nenhum epis\u00f3dio nos \u00faltimos 30 dias, esse \u00e9 o achado mais importante da an\u00e1lise inteira. Crit\u00e9rio de parada: um relato escrito de no m\u00e1ximo 5 linhas sobre esse epis\u00f3dio espec\u00edfico.<\/p>\n5. Planeja a primeira resposta p\u00fablica.<\/strong> Olha o mapa do passo 3 e escolhe a passagem de bast\u00e3o onde \u00e9 mais prov\u00e1vel que apare\u00e7a um problema nas pr\u00f3ximas duas semanas. Decide agora, por escrito, o que voc\u00ea vai fazer nos primeiros 30 minutos depois de receber esse sinal, incluindo se voc\u00ea vai sentar ao lado da pessoa, resolver junto e deixar o resto do time ver. Crit\u00e9rio de parada: uma frase escrita come\u00e7ando com “quando o pr\u00f3ximo sinal chegar, eu vou”.<\/p>\n6. Define e anota a m\u00e9trica dos pr\u00f3ximos 14 dias.<\/strong> Escolhe um n\u00famero que muda se o mecanismo come\u00e7ar a funcionar: quantidade de problemas que chegam at\u00e9 voc\u00ea por semana, tempo m\u00e9dio entre o problema aparecer e algu\u00e9m te avisar, ou quantidade de problemas resolvidos antes de virar crise. Escreve o valor de hoje e a data ao lado. Crit\u00e9rio de parada: n\u00famero atual anotado com data.<\/p>\n7. Avisa o seu chefe de que os n\u00fameros v\u00e3o piorar antes de melhorar.<\/strong> Manda uma mensagem hoje explicando que o volume de problemas registrados vai subir nas pr\u00f3ximas semanas porque voc\u00ea est\u00e1 trazendo \u00e0 tona o que j\u00e1 existia escondido, e combina com ele qual \u00e9 o horizonte de avalia\u00e7\u00e3o. Crit\u00e9rio de parada: mensagem enviada e resposta recebida. (Foi a aus\u00eancia desse combinado que fez a GM abandonar o sistema que ela mesma viu funcionar.)<\/p>\nO artefato:<\/strong> ao fim dos 7 passos voc\u00ea tem um documento com os canais de sinaliza\u00e7\u00e3o do seu processo classificados entre ajuda e registro, o mapa das passagens de bast\u00e3o do processo mais barulhento, a reconstru\u00e7\u00e3o de como voc\u00ea respondeu ao \u00faltimo sinal, o plano escrito da pr\u00f3xima resposta p\u00fablica e a m\u00e9trica de partida com data. Esse documento n\u00e3o existia antes.<\/p>\nA verifica\u00e7\u00e3o:<\/strong> em 14 dias, compare o n\u00famero anotado no passo 6 com o n\u00famero atual. Se o volume de sinais que chegam at\u00e9 voc\u00ea aumentou, o sistema come\u00e7ou a funcionar, porque as pessoas passaram a apostar que vale a pena avisar. Se n\u00e3o mudou, a primeira resposta p\u00fablica ainda n\u00e3o aconteceu de forma vis\u00edvel o suficiente.<\/p>\n<\/span>Por que esse caso importa para quem lidera equipes hoje, fora da ind\u00fastria?<\/span><\/h2>\nPorque a estrutura do problema \u00e9 id\u00eantica em qualquer processo que passe por mais de uma pessoa. Em uma linha de montagem, a informa\u00e7\u00e3o escondida vira defeito no carro. Em um time comercial, vira proposta perdida sem explica\u00e7\u00e3o. Em um financeiro, vira fechamento atrasado que ningu\u00e9m antecipou. Em uma loja, vira ruptura de estoque que o vendedor percebeu na ter\u00e7a e o dono descobriu no relat\u00f3rio da sexta.<\/p>\n
Em todos esses casos, algu\u00e9m sabia antes. A pergunta que decide o resultado n\u00e3o \u00e9 se a empresa tem canal de comunica\u00e7\u00e3o, \u00e9 quanto custa para o funcion\u00e1rio usar esse canal. Quando avisar custa e esconder \u00e9 gr\u00e1tis, o time inteiro fica em sil\u00eancio e a lideran\u00e7a conclui que n\u00e3o h\u00e1 problemas.<\/p>\n
Na Frons, quando eu levo esse caso para turmas de MBA e para conversas com diretores de RH, a rea\u00e7\u00e3o mais comum \u00e9 a de que a empresa j\u00e1 tem os canais. Tem mesmo. O que quase nunca existe \u00e9 o hist\u00f3rico p\u00fablico de respostas que torna o canal confi\u00e1vel. A diferen\u00e7a entre 2.000 acionamentos por semana e 2 acionamentos por semana n\u00e3o \u00e9 tecnologia, or\u00e7amento nem cultura nacional. \u00c9 a mem\u00f3ria coletiva do que aconteceu com a \u00faltima pessoa que puxou a corda.<\/p>\n
O mercado n\u00e3o te deve nada, e o seu time tamb\u00e9m n\u00e3o te deve o benef\u00edcio da d\u00favida. Ele vai olhar o que voc\u00ea fez da \u00faltima vez e agir de acordo. Disciplina aqui significa responder ao sinal com ajuda vis\u00edvel de forma constante, e n\u00e3o uma vez em campanha de engajamento.<\/p>\n
Fonte prim\u00e1ria do caso: MIT Sloan Management Review, an\u00e1lise do NUMMI. Os dados de absente\u00edsmo, qualidade, produtividade, acionamentos de andon cord e o programa de 257 l\u00edderes em Takaoka s\u00e3o os registrados pela publica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Quinta-feira eu destrincho esse caso ao vivo, com foco em como aplicar o mecanismo de sinaliza\u00e7\u00e3o em times de 5 a 30 pessoas: https:\/\/frons.com.br\/aula-aberta<\/p>\n
Uma pergunta antes de voc\u00ea fechar esta p\u00e1gina: no seu time, sinalizar um problema hoje custa ou \u00e9 gr\u00e1tis?<\/p>\n
<\/span>Perguntas frequentes<\/span><\/h2>\n<\/span>O que \u00e9 o caso NUMMI e por que ele \u00e9 estudado at\u00e9 hoje?<\/span><\/h3>\nNUMMI foi a joint venture entre General Motors e Toyota que reabriu, em 1984, a planta de Fremont, na Calif\u00f3rnia, fechada pela GM em 1982 como a pior f\u00e1brica de sua rede. Com os mesmos trabalhadores, o mesmo sindicato e o mesmo endere\u00e7o, a planta se tornou a melhor da rede GM em qualidade dentro de 12 meses e, em 1986, tinha produtividade equivalente \u00e0s plantas Toyota no Jap\u00e3o, segundo a MIT Sloan Management Review. O caso \u00e9 estudado porque prova que o resultado veio da mudan\u00e7a do sistema de gest\u00e3o, e n\u00e3o da troca de pessoas.<\/p>\n
<\/span>O que \u00e9 o andon cord da Toyota?<\/span><\/h3>\nO andon cord \u00e9 um cabo instalado ao longo da linha de montagem que qualquer oper\u00e1rio pode puxar para sinalizar um problema, interrompendo o fluxo at\u00e9 que um l\u00edder de equipe responda. Sua fun\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 parar a produ\u00e7\u00e3o, \u00e9 fazer a informa\u00e7\u00e3o sobre defeitos circular em tempo real, permitindo que o problema seja resolvido na origem em vez de ser empurrado adiante na linha.<\/p>\n
<\/span>Por que a Ford instalou o andon cord e n\u00e3o obteve os mesmos resultados da Toyota?<\/span><\/h3>\nPorque instalou o hardware sem preparar a lideran\u00e7a para responder ao sinal com ajuda imediata. A planta Toyota de Georgetown registrava 2.000 acionamentos do andon cord por semana enquanto a planta da Ford em Dearborn, com equipamento id\u00eantico, registrava 2 por semana, segundo a MIT Sloan Management Review. Sem l\u00edder treinado para chegar em segundos com ajuda em vez de puni\u00e7\u00e3o, a corda vira decora\u00e7\u00e3o e os trabalhadores continuam escondendo os defeitos.<\/p>\n
<\/span>Quantos l\u00edderes do NUMMI foram treinados no Jap\u00e3o antes da abertura da f\u00e1brica?<\/span><\/h3>\nForam 257 l\u00edderes de grupo e de equipe enviados fisicamente \u00e0 planta Toyota de Takaoka, no Jap\u00e3o, em 9 rodadas de imers\u00e3o na linha real de produ\u00e7\u00e3o, antes de qualquer trabalhador de Fremont puxar o andon cord. Eles n\u00e3o assistiram a aulas sobre o sistema: puxaram a corda, viram a ajuda chegar e praticaram a resposta que deveriam dar. Esse investimento em reflexo de lideran\u00e7a \u00e9 o pr\u00e9-requisito que as c\u00f3pias do sistema Toyota costumam ignorar.<\/p>\n
<\/span>Por que a GM n\u00e3o replicou o sistema do NUMMI nas outras f\u00e1bricas?<\/span><\/h3>\nPorque n\u00e3o tolerou o per\u00edodo de piora nos indicadores que antecede a melhora, conhecido como J-curve. Nos primeiros meses, os gestores que adotaram o andon cord sofreram queda de produtividade antes de super\u00e1-la, enquanto os que resistiram mantiveram n\u00fameros est\u00e1veis no curto prazo. Somado \u00e0 obje\u00e7\u00e3o de que uma parada de linha custava cerca de US$ 15.000 por minuto, o resultado foi que a GM central nunca replicou um sistema que ela mesma viu funcionar.<\/p>\n
<\/span>Como aplicar a l\u00f3gica do andon cord em um time que n\u00e3o \u00e9 de ind\u00fastria?<\/span><\/h3>\nAntes de lan\u00e7ar qualquer canal de sinaliza\u00e7\u00e3o de problemas, como formul\u00e1rio de erro, canal de Slack ou reuni\u00e3o de retrospectiva, responda a pelo menos um sinal real com ajuda vis\u00edvel e fa\u00e7a o time inteiro saber disso. Na pr\u00e1tica: liste os canais de sinaliza\u00e7\u00e3o que j\u00e1 existem, classifique cada um como ajuda ou registro conforme o que aconteceu da \u00faltima vez que foi usado, escreva o que voc\u00ea vai fazer nos primeiros 30 minutos ap\u00f3s o pr\u00f3ximo sinal e anote hoje quantos problemas chegam at\u00e9 voc\u00ea por semana para comparar em 14 dias.<\/p>\n