\n| Efeito colateral<\/td>\n | Nenhum previsto<\/td>\n | Processos de fabrica\u00e7\u00e3o documentados pela primeira vez<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/span>Por que quase ningu\u00e9m copia o custeio por componente?<\/span><\/h2>\nO mapeamento financeiro por pe\u00e7a individual, instalado por Ovesen entre 2003 e 2004, \u00e9 o pr\u00e9-requisito invis\u00edvel que as an\u00e1lises populares do case omitem. Ele n\u00e3o aparece porque n\u00e3o \u00e9 glamouroso. N\u00e3o \u00e9 decis\u00e3o de marca, n\u00e3o \u00e9 jogada de licenciamento, n\u00e3o \u00e9 hist\u00f3ria de volta \u00e0s origens. \u00c9 um CFO for\u00e7ando uma empresa inteira a abrir seus n\u00fameros por item, num momento em que abrir esses n\u00fameros do\u00eda em todo mundo que tinha um cargo a defender.<\/p>\n Existem tr\u00eas raz\u00f5es pr\u00e1ticas pelas quais esse pr\u00e9-requisito quase nunca \u00e9 replicado.<\/p>\n A primeira \u00e9 que ele exp\u00f5e gente antes de expor produto. Quando voc\u00ea calcula margem por item, voc\u00ea tamb\u00e9m descobre quem defendia o item, quem prometeu o volume que n\u00e3o veio e quem construiu carreira em cima de uma linha que nunca pagou o pr\u00f3prio custo. Nenhum sistema de custeio \u00e9 neutro dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n A segunda \u00e9 que o benef\u00edcio aparece depois do custo. O custo \u00e9 imediato: tempo do time, decis\u00f5es paralisadas, fornecedor incomodado, trimestre pior. O benef\u00edcio aparece um ou dois anos depois, quando a estrutura enxuta encontra uma queda de mercado e sobrevive a ela. Poucos conselhos aceitam essa curva.<\/p>\n A terceira \u00e9 que o dado fecha o debate, e nem toda lideran\u00e7a quer o debate fechado. Enquanto a decis\u00e3o \u00e9 estrat\u00e9gica, ela \u00e9 revers\u00edvel e a responsabilidade \u00e9 difusa. Quando ela vira matem\u00e1tica, algu\u00e9m precisa assinar o corte. A LEGO n\u00e3o encontrou resist\u00eancia interna relevante porque o argumento n\u00e3o era opini\u00e3o, era P&L de componente.<\/p>\n <\/span>Como aplicar o m\u00e9todo da LEGO em qualquer \u00e1rea, sem ter 14.000 SKUs?<\/span><\/h2>\nO m\u00e9todo da LEGO n\u00e3o \u00e9 cortar portf\u00f3lio. \u00c9 construir o dado que torna o corte indiscut\u00edvel antes de propor o corte. Isso vale para cat\u00e1logo de produto, carteira de servi\u00e7os, n\u00famero de relat\u00f3rios que a \u00e1rea emite, quantidade de rotinas que o RH mant\u00e9m ou variedade de itens que uma loja carrega. O teste que uso para saber se um passo \u00e9 transfer\u00edvel \u00e9 simples: um gerente de RH, um gerente de f\u00e1brica e um dono de loja conseguem executar hoje, cada um no processo dele?<\/p>\n 1. Lista tudo que existe hoje no seu escopo, sem filtro.<\/strong> Abre uma planilha em branco e escreve um item por linha. Produto, servi\u00e7o, relat\u00f3rio recorrente, rotina, turno, contrato, canal. Entra tudo, inclusive o que “praticamente ningu\u00e9m usa”. Crit\u00e9rio de parada: voc\u00ea olha a lista e n\u00e3o consegue lembrar de mais nenhum item ativo.<\/p>\n2. Cria tr\u00eas colunas: retorno do \u00faltimo trimestre, horas de aten\u00e7\u00e3o consumidas e recurso parado.<\/strong> Retorno \u00e9 receita, economia gerada ou volume entregue, dependendo da sua \u00e1rea. Horas de aten\u00e7\u00e3o \u00e9 o tempo somado de todas as pessoas que tocam aquele item, incluindo quem s\u00f3 \u00e9 chamado quando d\u00e1 problema. Recurso parado \u00e9 estoque, licen\u00e7a ociosa, sala vazia, headcount alocado sem demanda. Se n\u00e3o souber o n\u00famero exato, coloca a melhor aproxima\u00e7\u00e3o e escreve “estimado” na c\u00e9lula. Crit\u00e9rio de parada: nenhuma linha com c\u00e9lula vazia.<\/p>\n3. Calcula retorno por hora de aten\u00e7\u00e3o para cada item e ranqueia.<\/strong> Divide o retorno do trimestre pelo total de horas consumidas. Esse \u00edndice \u00e9 o seu proxy de margem de complexidade: quanto voc\u00ea recebe por cada hora de energia organizacional gasta. (Na LEGO, o CFO Ovesen instalou o equivalente disso por componente, olhando margem por unidade de esfor\u00e7o e n\u00e3o s\u00f3 por unidade vendida.) Crit\u00e9rio de parada: todos os itens com \u00edndice calculado e a lista ordenada do maior para o menor.<\/p>\n4. Marca em vermelho os 20% de baixo da lista.<\/strong> S\u00e3o os candidatos a corte, congelamento ou reprecifica\u00e7\u00e3o, porque consomem energia desproporcional ao que devolvem. N\u00e3o corta nada nesta etapa. Marcar j\u00e1 \u00e9 o trabalho. Crit\u00e9rio de parada: pelo menos um item marcado, com o n\u00famero que justifica a marca vis\u00edvel ao lado.<\/p>\n5. Para cada item vermelho, escreve tr\u00eas op\u00e7\u00f5es: cortar, repre\u00e7ar ou reduzir a complexidade operacional.<\/strong> Uma frase por op\u00e7\u00e3o, descrevendo o que muda na pr\u00e1tica. O que deixa de existir, qual \u00e9 o pre\u00e7o novo, qual etapa do processo some. Cada op\u00e7\u00e3o recebe um n\u00famero estimado de impacto. Crit\u00e9rio de parada: todo item vermelho com as tr\u00eas op\u00e7\u00f5es preenchidas e um n\u00famero associado a cada uma.<\/p>\n6. Agenda 60 minutos com quem precisa estar na sala para que a decis\u00e3o seja irrevers\u00edvel.<\/strong> N\u00e3o \u00e9 a sala de quem tem opini\u00e3o, \u00e9 a sala de quem assina. A pauta \u00e9 uma s\u00f3: validar se os n\u00fameros est\u00e3o certos. Estrat\u00e9gia n\u00e3o entra nesta reuni\u00e3o. (Knudstorp n\u00e3o convenceu a diretoria com argumento estrat\u00e9gico, levou o P&L de componente.) Crit\u00e9rio de parada: reuni\u00e3o na agenda, com data, hora e participantes confirmados.<\/p>\n7. Registra as decis\u00f5es por escrito no mesmo dia, com data de implementa\u00e7\u00e3o.<\/strong> Uma linha por decis\u00e3o, num documento enviado por e-mail a todos os presentes at\u00e9 o fim do dia. Decis\u00e3o que fica s\u00f3 na mem\u00f3ria da reuni\u00e3o \u00e9 decis\u00e3o que volta atr\u00e1s na semana seguinte. Crit\u00e9rio de parada: documento enviado com pelo menos uma decis\u00e3o e uma data.<\/p>\nO artefato que passa a existir:<\/strong> uma planilha de custo de complexidade do seu escopo, com cada item ranqueado por retorno por hora de aten\u00e7\u00e3o, os candidatos marcados e as decis\u00f5es registradas com data e respons\u00e1vel.<\/p>\nO n\u00famero a conferir em duas semanas:<\/strong> horas semanais que o time est\u00e1 dedicando aos itens marcados para corte ou congelamento. Se o n\u00famero n\u00e3o caiu, a decis\u00e3o foi anunciada e n\u00e3o implementada, e voc\u00ea tem um problema de execu\u00e7\u00e3o, n\u00e3o de an\u00e1lise.<\/p>\n<\/span>O que a Frons faz com este case em MBA e por que ele funciona em sala<\/span><\/h2>\nNa Frons, usamos casos de virada como o da LEGO com um recorte espec\u00edfico: separar o que a empresa fez do que tornou poss\u00edvel fazer. \u00c9 uma distin\u00e7\u00e3o que muda o resultado da aula. Quando o case \u00e9 apresentado pelo resultado, a turma sai motivada e n\u00e3o aplica nada, porque o resultado n\u00e3o \u00e9 replic\u00e1vel. Quando o case \u00e9 apresentado pela decis\u00e3o-raiz, a turma sai com uma pergunta que consegue fazer na segunda-feira dentro da pr\u00f3pria empresa.<\/p>\n A pergunta, neste caso, \u00e9 qual dado a sua \u00e1rea ainda n\u00e3o tem e que, se existisse, encerraria um debate que j\u00e1 dura anos. Quase toda organiza\u00e7\u00e3o carrega pelo menos um desses debates: a linha que ningu\u00e9m tem coragem de matar, o relat\u00f3rio que ningu\u00e9m l\u00ea mas todo mundo produz, o cliente que d\u00e1 volume e consome tr\u00eas vezes mais atendimento do que paga. O debate n\u00e3o termina por falta de argumento. Termina quando aparece o n\u00famero.<\/p>\n Quem opera educa\u00e7\u00e3o executiva v\u00ea isso com clareza porque a sala \u00e9 feita de gestores de \u00e1reas diferentes olhando para o mesmo mecanismo. O gerente de f\u00e1brica reconhece o custeio por componente na hora, porque ele j\u00e1 trabalha com ficha t\u00e9cnica. O gerente de RH demora mais, e quando entende, costuma chegar r\u00e1pido no n\u00famero de processos internos que a \u00e1rea mant\u00e9m sem que ningu\u00e9m tenha calculado o custo de mant\u00ea-los. O dono de loja reconhece no giro por metro de g\u00f4ndola. \u00c9 o mesmo m\u00e9todo com tr\u00eas nomes.<\/p>\n A LEGO \u00e9 contada como a hist\u00f3ria de quem voltou ao tijolo. O que essa vers\u00e3o omite \u00e9 que ningu\u00e9m consegue voltar ao que realmente funciona sem saber, item por item, o que est\u00e1 sugando o caixa. Disciplina aqui n\u00e3o \u00e9 cortar. \u00c9 construir o dado antes de precisar dele.<\/p>\n <\/span>Perguntas frequentes<\/span><\/h2>\n<\/span>Como a LEGO saiu da crise de 2003?<\/span><\/h3>\nA LEGO saiu da crise cortando o cat\u00e1logo de 14.000 para 7.000 componentes \u00fanicos e eliminando parques, roupas, joias e videogames do portf\u00f3lio principal, sob o comando de J\u00f8rgen Vig Knudstorp, CEO a partir de 2004. O corte s\u00f3 foi poss\u00edvel porque o CFO Jesper Ovesen instalou, entre 2003 e 2004, um sistema que calculava margem individual para cada componente. A receita saiu de DKK 6,8 bilh\u00f5es em 2003 para DKK 16 bilh\u00f5es em 2010, segundo o LEGO Group Annual Report 2010.<\/p>\n <\/span>O que \u00e9 custeio por componente e como aplicar na pr\u00e1tica?<\/span><\/h3>\nCusteio por componente \u00e9 o m\u00e9todo de calcular receita, custo e margem para cada item individual do portf\u00f3lio, e n\u00e3o apenas para a linha de produto ou o centro de custo. Na pr\u00e1tica, voc\u00ea lista todos os itens ativos, mede o retorno de cada um no \u00faltimo trimestre, mede as horas de aten\u00e7\u00e3o que cada um consome do time e divide um pelo outro. O ranking resultante mostra quais itens consomem energia desproporcional ao que devolvem.<\/p>\n <\/span>Por que empresas que copiam o enxugamento da LEGO falham?<\/span><\/h3>\nPorque copiam o corte e pulam o pr\u00e9-requisito, que \u00e9 o dado de margem por item. Sem esse n\u00famero, o corte vira argumento estrat\u00e9gico, e argumento estrat\u00e9gico \u00e9 opini\u00e3o que se debate indefinidamente contra o time que defende cada linha do portf\u00f3lio. A LEGO n\u00e3o enfrentou resist\u00eancia interna relevante porque levou P&L de componente para a mesa, n\u00e3o convic\u00e7\u00e3o executiva.<\/p>\n <\/span>O que deu errado no plano de recupera\u00e7\u00e3o da LEGO?<\/span><\/h3>\nO outsourcing da fabrica\u00e7\u00e3o para a Flextronics, iniciado em 2006, falhou porque o fornecedor n\u00e3o atendeu a sazonalidade nem as metas de qualidade nos moldes de pe\u00e7as, gerando falta de componentes nos picos de Natal. A LEGO cancelou o contrato em 2008 e recomprou o controle das f\u00e1bricas na Rep\u00fablica Tcheca, Hungria e M\u00e9xico, abandonando em 2007 a meta de reduzir o quadro de Billund de 1.200 para 300 funcion\u00e1rios. O efeito colateral positivo foi que a tentativa for\u00e7ou a LEGO a documentar processos de fabrica\u00e7\u00e3o que ela nunca havia descrito.<\/p>\n <\/span>Quanto a LEGO faturava em 2003 e em 2010?<\/span><\/h3>\nSegundo o LEGO Group Annual Report 2010, a receita foi de DKK 6,8 bilh\u00f5es em 2003, no pior momento da crise, e de DKK 16 bilh\u00f5es em 2010. Entre 2008 e 2010, per\u00edodo em que a recess\u00e3o global derrubou Mattel e Hasbro, a LEGO cresceu mais r\u00e1pido em lucro do que Apple e Ferrari.<\/p>\n <\/span>Como saber quais produtos ou servi\u00e7os cortar do meu portf\u00f3lio?<\/span><\/h3>\nCalcule, para cada item ativo, o retorno do \u00faltimo trimestre dividido pelas horas de aten\u00e7\u00e3o que ele consome de vendas, suporte e opera\u00e7\u00f5es. Ranqueie do maior para o menor \u00edndice e marque os 20% de baixo como candidatos a corte, reprecifica\u00e7\u00e3o ou simplifica\u00e7\u00e3o. O crit\u00e9rio de decis\u00e3o n\u00e3o \u00e9 o item vender pouco, e sim ele consumir energia organizacional desproporcional ao que devolve.<\/p>\n |