Como a LEGO saiu da crise: o que o case famoso omite?

A LEGO saiu da crise porque instalou, entre 2003 e 2004, um sistema de custeio que calculava margem individual para cada um dos 14.000 componentes do catálogo, e só depois cortou metade deles. Com o P&L por peça na mesa, o corte deixou de ser opinião estratégica e virou consequência matemática, o que eliminou a resistência política interna. O resultado aparece no LEGO Group Annual Report 2010: receita de DKK 6,8 bilhões em 2003 para DKK 16 bilhões em 2010.

O que exatamente aconteceu com a receita da LEGO entre 2003 e 2010?

O LEGO Group Annual Report 2010 registra receita de DKK 16 bilhões naquele ano. Em 2003, no pior momento da crise da empresa, a receita era de DKK 6,8 bilhões. Entre esses dois pontos, a companhia perdeu 40% das vendas em dois anos, trocou de CEO, cortou metade do catálogo de peças e atravessou a recessão global de 2008 crescendo enquanto Mattel e Hasbro encolhiam. Entre 2008 e 2010, a LEGO cresceu mais rápido em lucro do que Apple e Ferrari.

Fonte primária dos números de receita: LEGO Group Annual Report 2010, publicado pela própria companhia em lego.com. O histórico do outsourcing e da recompra das fábricas está registrado na linha do tempo oficial em lego.com/history.

A versão popular desse case diz que a LEGO “voltou ao tijolo e cresceu”. A frase está correta e é inútil. Ela descreve o destino sem descrever o veículo, e é por isso que dezenas de empresas leram esse case, tentaram enxugar portfólio e não chegaram a lugar nenhum.

Por que a recessão de 2008 ajudou a LEGO e derrubou os concorrentes?

Quando o crédito travou em 2008, Mattel e Hasbro ainda operavam com a lógica de crescimento horizontal: adicionar linhas, adicionar SKUs, ocupar mais prateleira. A LEGO chegou naquele ano com o catálogo já cortado pela metade, de 14.000 componentes únicos para 7.000, e com parques temáticos, roupas, joias e videogames retirados do portfólio principal.

A leitura preguiçosa é que a LEGO aproveitou a crise. A leitura correta é que a LEGO decidiu o resultado de 2008 no ano de 2004. O saneamento começou quatro anos antes da recessão, e quando a demanda caiu, a empresa já tinha estrutura de custo compatível com um mercado menor, enquanto os concorrentes ainda carregavam a complexidade construída na década de expansão.

Isso vale como princípio de gestão fora do mercado de brinquedos: nenhuma empresa faz saneamento profundo durante a crise, porque saneamento exige capital, tempo e paciência do conselho, e crise consome os três. Quem sanou antes atravessa. Quem começa a sanar depois do baque está fazendo demissão, não reestruturação.

O que é custeio por componente e por que ele mudou o jogo na LEGO?

Custeio por componente é o método de calcular receita, custo e margem para cada item individual do portfólio, e não apenas para a linha de produto ou para o centro de custo que o abriga. Em vez de saber que a linha X faturou tanto, você sabe quanto cada peça, produto ou serviço dentro dela sustenta ou drena.

Jørgen Vig Knudstorp assumiu como CEO da LEGO em 2004 com um problema que não era financeiro, era político. Toda linha do portfólio tinha um time que a defendia, uma história de marca que a justificava e um varejista que a pedia. Cortar por argumento estratégico significava abrir uma negociação interna sem prazo de encerramento, porque estratégia é opinião e opinião se debate para sempre.

O que virou a chave foi a chegada de Jesper Ovesen, ex-Danske Bank, como CFO. Ovesen instalou metas financeiras por linha de produto e, pela primeira vez na história da empresa, cada um dos 14.000 componentes passou a ter uma margem calculada individualmente. Com o P&L de componente aberto, Galidor e Jack Stone não saíram do catálogo porque alguém achou que eram má ideia. Saíram porque os números mostravam quanto custavam para existir.

Na Frons, quando levamos este case para turmas de MBA e para conversas com diretores que estão tentando reduzir portfólio, é esse o ponto onde a sala muda de postura. Quase todo gestor experiente já tentou cortar produto por convicção e já perdeu essa briga internamente. Quando o case é apresentado como uma disputa de dado contra opinião, e não como uma história de coragem executiva, a discussão sai do terreno da inspiração e vira pauta de trabalho.

Qual foi o custo de instalar o sistema de custeio antes de cortar?

Construir custeio granular em cima de 14.000 itens não é um projeto de planilha. Leva tempo, paralisa decisões enquanto roda e exige que fábricas e fornecedores abram informação que normalmente não abrem, porque essa informação é justamente a que sustenta a posição de cada um na negociação interna.

A diretoria da LEGO aceitou fechar um ano inteiro vendendo menos, com capacidade ociosa e varejistas insatisfeitos, para que o mapeamento fosse feito com rigor. Essa aceitação antecipada do custo de curto prazo é a decisão-raiz de toda a virada. Sem ela, o sistema não teria sido instalado, e o corte de 50% do catálogo teria sido palpite defendido por autoridade, exatamente o tipo de decisão que a organização reverte assim que o executivo que a tomou troca de cadeira.

A maioria das empresas que tentou copiar o enxugamento da LEGO pulou essa camada. Cortou por intuição, encontrou resistência política, não conseguiu sustentar o argumento em duas ou três reuniões seguidas e voltou atrás. O corte não falhou por falta de coragem. Falhou por falta de linha de planilha.

Como o portfólio enxuto liberou a LEGO para crescer em Star Wars e Harry Potter?

A LEGO não descobriu licenciamento depois da virada. Ela já operava licenças antes da crise. O que mudou entre 2004 e 2010 foi a capacidade de executá-las com profundidade, porque o orçamento de P&D que estava disperso em dezenas de frentes passou a se concentrar em poucas.

Recurso de desenvolvimento é o insumo mais fácil de pulverizar dentro de uma empresa grande, porque cada frente nova parece barata quando avaliada isoladamente. Somadas, elas consomem a atenção do time sênior, que é o recurso realmente escasso. Quando a LEGO saiu de 14.000 para 7.000 componentes, ela não liberou apenas custo de estoque e de moldes. Liberou horas de engenharia, de design e de decisão executiva, e foi isso que permitiu tratar Star Wars e Harry Potter como produtos profundos e cultivar a comunidade AFOL, os adultos fãs de LEGO, como canal legítimo.

O tijolo clássico cresceu no período não porque alguém o redescobriu em um momento de epifania de marca. Cresceu porque o sistema de custeio provou que ele era o único item do portfólio com margem defensável em escala. A volta às origens foi a conclusão do dado, não a premissa da estratégia.

Qual foi o erro mais caro do plano de recuperação da LEGO?

O outsourcing da fabricação para a Flextronics, iniciado em 2006, foi uma das principais apostas de redução de custo do plano de Knudstorp e falhou de forma cara. Segundo a linha do tempo oficial em lego.com/history, a Flextronics não conseguiu atender a sazonalidade da LEGO nem atingir as metas de qualidade e eficiência nos moldes de peças, o que gerou falta de componentes e demanda não atendida nas prateleiras durante os picos de Natal.

A LEGO cancelou o contrato em 2008 e recomprou o controle operacional das fábricas na República Tcheca, Hungria e México. O custo visível foi o abandono, em 2007, da meta de reduzir o quadro de Billund de 1.200 para 300 funcionários. A operação que deveria enxugar estrutura terminou devolvendo estrutura.

O custo invisível só ficou claro depois, e é o mais interessante para quem gere processo em qualquer setor: a LEGO não sabia documentar os próprios processos de fabricação. Foi a Flextronics, ao tentar operar sem conseguir, que forçou esse mapeamento. O tropeço mais caro do plano criou o ativo operacional que sustentou a escala da década seguinte.

Vale registrar o padrão, porque ele se repete em terceirização de folha, de suporte, de logística e de atendimento: quando uma empresa terceiriza um processo que não sabe descrever, ela não está transferindo trabalho, está transferindo confusão. O fornecedor vira o primeiro auditor honesto da bagunça interna, e o preço dessa auditoria costuma ser pago em ruptura de entrega.

Por que quase ninguém copia o custeio por componente?

O mapeamento financeiro por peça individual, instalado por Ovesen entre 2003 e 2004, é o pré-requisito invisível que as análises populares do case omitem. Ele não aparece porque não é glamouroso. Não é decisão de marca, não é jogada de licenciamento, não é história de volta às origens. É um CFO forçando uma empresa inteira a abrir seus números por item, num momento em que abrir esses números doía em todo mundo que tinha um cargo a defender.

Existem três razões práticas pelas quais esse pré-requisito quase nunca é replicado.

A primeira é que ele expõe gente antes de expor produto. Quando você calcula margem por item, você também descobre quem defendia o item, quem prometeu o volume que não veio e quem construiu carreira em cima de uma linha que nunca pagou o próprio custo. Nenhum sistema de custeio é neutro dentro de uma organização.

A segunda é que o benefício aparece depois do custo. O custo é imediato: tempo do time, decisões paralisadas, fornecedor incomodado, trimestre pior. O benefício aparece um ou dois anos depois, quando a estrutura enxuta encontra uma queda de mercado e sobrevive a ela. Poucos conselhos aceitam essa curva.

A terceira é que o dado fecha o debate, e nem toda liderança quer o debate fechado. Enquanto a decisão é estratégica, ela é reversível e a responsabilidade é difusa. Quando ela vira matemática, alguém precisa assinar o corte. A LEGO não encontrou resistência interna relevante porque o argumento não era opinião, era P&L de componente.

Como aplicar o método da LEGO em qualquer área, sem ter 14.000 SKUs?

O método da LEGO não é cortar portfólio. É construir o dado que torna o corte indiscutível antes de propor o corte. Isso vale para catálogo de produto, carteira de serviços, número de relatórios que a área emite, quantidade de rotinas que o RH mantém ou variedade de itens que uma loja carrega. O teste que uso para saber se um passo é transferível é simples: um gerente de RH, um gerente de fábrica e um dono de loja conseguem executar hoje, cada um no processo dele?

1. Lista tudo que existe hoje no seu escopo, sem filtro. Abre uma planilha em branco e escreve um item por linha. Produto, serviço, relatório recorrente, rotina, turno, contrato, canal. Entra tudo, inclusive o que “praticamente ninguém usa”. Critério de parada: você olha a lista e não consegue lembrar de mais nenhum item ativo.

2. Cria três colunas: retorno do último trimestre, horas de atenção consumidas e recurso parado. Retorno é receita, economia gerada ou volume entregue, dependendo da sua área. Horas de atenção é o tempo somado de todas as pessoas que tocam aquele item, incluindo quem só é chamado quando dá problema. Recurso parado é estoque, licença ociosa, sala vazia, headcount alocado sem demanda. Se não souber o número exato, coloca a melhor aproximação e escreve “estimado” na célula. Critério de parada: nenhuma linha com célula vazia.

3. Calcula retorno por hora de atenção para cada item e ranqueia. Divide o retorno do trimestre pelo total de horas consumidas. Esse índice é o seu proxy de margem de complexidade: quanto você recebe por cada hora de energia organizacional gasta. (Na LEGO, o CFO Ovesen instalou o equivalente disso por componente, olhando margem por unidade de esforço e não só por unidade vendida.) Critério de parada: todos os itens com índice calculado e a lista ordenada do maior para o menor.

4. Marca em vermelho os 20% de baixo da lista. São os candidatos a corte, congelamento ou reprecificação, porque consomem energia desproporcional ao que devolvem. Não corta nada nesta etapa. Marcar já é o trabalho. Critério de parada: pelo menos um item marcado, com o número que justifica a marca visível ao lado.

5. Para cada item vermelho, escreve três opções: cortar, repreçar ou reduzir a complexidade operacional. Uma frase por opção, descrevendo o que muda na prática. O que deixa de existir, qual é o preço novo, qual etapa do processo some. Cada opção recebe um número estimado de impacto. Critério de parada: todo item vermelho com as três opções preenchidas e um número associado a cada uma.

6. Agenda 60 minutos com quem precisa estar na sala para que a decisão seja irreversível. Não é a sala de quem tem opinião, é a sala de quem assina. A pauta é uma só: validar se os números estão certos. Estratégia não entra nesta reunião. (Knudstorp não convenceu a diretoria com argumento estratégico, levou o P&L de componente.) Critério de parada: reunião na agenda, com data, hora e participantes confirmados.

7. Registra as decisões por escrito no mesmo dia, com data de implementação. Uma linha por decisão, num documento enviado por e-mail a todos os presentes até o fim do dia. Decisão que fica só na memória da reunião é decisão que volta atrás na semana seguinte. Critério de parada: documento enviado com pelo menos uma decisão e uma data.

O artefato que passa a existir: uma planilha de custo de complexidade do seu escopo, com cada item ranqueado por retorno por hora de atenção, os candidatos marcados e as decisões registradas com data e responsável.

O número a conferir em duas semanas: horas semanais que o time está dedicando aos itens marcados para corte ou congelamento. Se o número não caiu, a decisão foi anunciada e não implementada, e você tem um problema de execução, não de análise.

O que a Frons faz com este case em MBA e por que ele funciona em sala

Na Frons, usamos casos de virada como o da LEGO com um recorte específico: separar o que a empresa fez do que tornou possível fazer. É uma distinção que muda o resultado da aula. Quando o case é apresentado pelo resultado, a turma sai motivada e não aplica nada, porque o resultado não é replicável. Quando o case é apresentado pela decisão-raiz, a turma sai com uma pergunta que consegue fazer na segunda-feira dentro da própria empresa.

A pergunta, neste caso, é qual dado a sua área ainda não tem e que, se existisse, encerraria um debate que já dura anos. Quase toda organização carrega pelo menos um desses debates: a linha que ninguém tem coragem de matar, o relatório que ninguém lê mas todo mundo produz, o cliente que dá volume e consome três vezes mais atendimento do que paga. O debate não termina por falta de argumento. Termina quando aparece o número.

Quem opera educação executiva vê isso com clareza porque a sala é feita de gestores de áreas diferentes olhando para o mesmo mecanismo. O gerente de fábrica reconhece o custeio por componente na hora, porque ele já trabalha com ficha técnica. O gerente de RH demora mais, e quando entende, costuma chegar rápido no número de processos internos que a área mantém sem que ninguém tenha calculado o custo de mantê-los. O dono de loja reconhece no giro por metro de gôndola. É o mesmo método com três nomes.

A LEGO é contada como a história de quem voltou ao tijolo. O que essa versão omite é que ninguém consegue voltar ao que realmente funciona sem saber, item por item, o que está sugando o caixa. Disciplina aqui não é cortar. É construir o dado antes de precisar dele.

Perguntas frequentes

Como a LEGO saiu da crise de 2003?

A LEGO saiu da crise cortando o catálogo de 14.000 para 7.000 componentes únicos e eliminando parques, roupas, joias e videogames do portfólio principal, sob o comando de Jørgen Vig Knudstorp, CEO a partir de 2004. O corte só foi possível porque o CFO Jesper Ovesen instalou, entre 2003 e 2004, um sistema que calculava margem individual para cada componente. A receita saiu de DKK 6,8 bilhões em 2003 para DKK 16 bilhões em 2010, segundo o LEGO Group Annual Report 2010.

O que é custeio por componente e como aplicar na prática?

Custeio por componente é o método de calcular receita, custo e margem para cada item individual do portfólio, e não apenas para a linha de produto ou o centro de custo. Na prática, você lista todos os itens ativos, mede o retorno de cada um no último trimestre, mede as horas de atenção que cada um consome do time e divide um pelo outro. O ranking resultante mostra quais itens consomem energia desproporcional ao que devolvem.

Por que empresas que copiam o enxugamento da LEGO falham?

Porque copiam o corte e pulam o pré-requisito, que é o dado de margem por item. Sem esse número, o corte vira argumento estratégico, e argumento estratégico é opinião que se debate indefinidamente contra o time que defende cada linha do portfólio. A LEGO não enfrentou resistência interna relevante porque levou P&L de componente para a mesa, não convicção executiva.

O que deu errado no plano de recuperação da LEGO?

O outsourcing da fabricação para a Flextronics, iniciado em 2006, falhou porque o fornecedor não atendeu a sazonalidade nem as metas de qualidade nos moldes de peças, gerando falta de componentes nos picos de Natal. A LEGO cancelou o contrato em 2008 e recomprou o controle das fábricas na República Tcheca, Hungria e México, abandonando em 2007 a meta de reduzir o quadro de Billund de 1.200 para 300 funcionários. O efeito colateral positivo foi que a tentativa forçou a LEGO a documentar processos de fabricação que ela nunca havia descrito.

Quanto a LEGO faturava em 2003 e em 2010?

Segundo o LEGO Group Annual Report 2010, a receita foi de DKK 6,8 bilhões em 2003, no pior momento da crise, e de DKK 16 bilhões em 2010. Entre 2008 e 2010, período em que a recessão global derrubou Mattel e Hasbro, a LEGO cresceu mais rápido em lucro do que Apple e Ferrari.

Como saber quais produtos ou serviços cortar do meu portfólio?

Calcule, para cada item ativo, o retorno do último trimestre dividido pelas horas de atenção que ele consome de vendas, suporte e operações. Ranqueie do maior para o menor índice e marque os 20% de baixo como candidatos a corte, reprecificação ou simplificação. O critério de decisão não é o item vender pouco, e sim ele consumir energia organizacional desproporcional ao que devolve.